Eficiencia operacional – Productividad en la construcción

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Un revelador análisis de la productividad del sector de la construcción y su comparación con la economía chilena y otras regiones efectuó el Centro Latinoamericano de Políticas Económicas y Sociales de la Pontificia Universidad Católica de Chile (Clapes UC).

Lamentablemente, la productividad en la construcción revela que estamos igual que hace 20 años. La productividad de la economía de Chile ha crecido, no así la del sector construcción. Eso significa que si bien se han evidenciado avances, no han generado los cambios de productividad esperados.

En otras palabras, y de acuerdo al mismo estudio lo señala, si la productividad de la construcción hubiese crecido al mismo ritmo que la productividad de la economía, el país hubiese aumentado en 1,5 puntos su PIB anualmente, durante los últimos 20 años.

La productividad y cómo aumentarla, fue justamente uno de los principales temas de discusión en la primera versión de “Conversaciones en Concreto”, instancia técnica organizada por Revista Hormigón al Día y el Instituto del Cemento y del Hormigón de Chile, ICH, que busca reflexionar respecto de las principales temáticas que inquietan a la industria.

A la cita asistieron, Carolina Tapia, subgerente de Gestión de Proyectos de la Corporación de Desarrollo Tecnológico, CDT; Paula Rissi, product manager de Peri; Boris Naranjo, director ejecutivo de Xpande Consultores; Alfredo Grez, director ejecutivo de Katemu; Fernando Jabalquinto, socio gerente de Hormisur y Augusto Holmberg, gerente general del ICH.

Excelencia operacional

Aunque la tendencia mundial es industrializar, en Chile el sistema tradicional de construcción en sitio ha demostrado ser eficiente y se podría decir que los pasos que se dan en cambiarlo son muy tímidos. Para revertir esta situación y demostrar que la industrialización aumenta la productividad en la construcción, hay dos caminos posibles, de acuerdo a lo que señala Boris Naranjo, director ejecutivo de Xpande Consultores, “el primero tiene que ver con que los jóvenes tienden a irse de este sector, problemática que no es menor. Se ha dejado de lado la excelencia operacional, creo que eso es lo que ha hecho que el terreno y la profesión de abordar procesos operacionales hayan perdido valor. Y al perder el valor, hace que el talento huya. El primer foco tiene que ver entonces con cómo revalorizamos el terreno a partir de prácticas que den cuenta de una excelencia operacional, para poder precalificar al personal y al profesional, ese es un punto muy relevante”.
Lo segundo es que normalmente las constructoras, lo que hacen, es externalizar las responsabilidades de la industrialización. “Es un error porque la industrialización no tiene que ver con productos, sino con procesos operacionales que dan cuenta de una línea de construcción industrializada. Eso es algo que tienen que aprender, tanto la obra como los mandantes, que los procesos de industrialización no están dados por el cambio tecnológico y no vienen por contratar a uno u otro proveedor, sino por modificar los procesos propios de la obra que dan cuenta de una secuencia industrializada”, detalla Naranjo.

Recurso humano

Está claro que el recurso humano en la industria de la construcción es clave. Para Augusto Holmberg, gerente general del ICH, “estamos conscientes de que la productividad en el sector construcción en Chile sigue sin repuntar y, una vez más, comparados con el resto de la economía, salimos reprobados. Más allá de los números que arrojan los estudios, existen ciertas realidades concretas que afectan a la productividad, uno de estos es la disponibilidad y formación del capital humano en la construcción, en todos sus niveles, ya que para lograr mejoras no basta solo con incorporar tecnologías, hay un componente humano que es tremendamente importante”.
En la misma línea, Alfredo Grez, director ejecutivo de Katemu, señala que

“en nuestra experiencia, que nos toca entrar como contratista especializado a las obras a través de las constructoras, vemos que en general hay una mirada hacia el trabajador y el obrero bastante poco valorada por su trabajo y eso creo que lo resienten mucho”.

Cuando se plantea la excelencia operacional, ésta debiese estar presente a lo largo de toda la cadena,

“y esto va más allá de valorizar a los maestros, tiene que ver con darles las condiciones, las herramientas y el espacio necesario para ejercer sus capacidades”, destaca Boris Naranjo.

Por lo tanto, la búsqueda de la excelencia operacional implica ejecutar un trabajo de manera óptima, pero el principal escollo es que debe partir desde la gerencia y el staff técnico hasta la última línea de trabajadores. Y es ahí, donde radica el problema, ya que en general la primera línea de profesionales no ha desarrollado las competencias necesarias que permitan dar cuenta del valor de la operación y de plasmar una correcta ejecución de los procesos constructivos.

Carolina Tapia, subgerente Gestión de Proyectos de la CDT, si bien reconoce que “el recurso humano es fundamental, en el trabajo que como Corporación hemos desarrollado en productividad en terreno, observamos que casi un cuarto de los problemas están relacionados con la planificación de la obra. Significa que, independiente de que se hagan cambios tecnológicos o de que el trabajador sea óptimo en su quehacer, si falla parte del proceso, es porque los líderes de la organización no planifican la operación”.

El segundo grupo de problemáticas tiene que ver con la operación, si se hace una inversión en tecnología y no se resuelven los problemas de compra, suministro, de cómo se entrega el producto, entre otros factores, hay un cuarto de posibilidades que fracase la operación. “Y el otro cuarto es la gente, la supervisión y la calidad de la supervisión. En resumen, debemos enfocar a los operarios en temas de liderazgo, hay que trabajar sobre aspectos tecnológicos y definitivamente romper el paradigma de que hacer un cambio complejiza todo, esa es una gran traba”, prosigue Tapia.

Para Fernando Jabalquinto, socio gerente de Hormisur, hay otro enfoque que se debe poner en la balanza. “Todos queremos y buscamos mayor productividad, pero es una ecuación de inversión que hay hacer para obtener un mayor rendimiento y, compatibilizarla con el mercado donde se desenvuelve. El punto es a qué velocidad y cuándo doy el paso, cómo voy capacitando a mi gente y manejando las inversiones”.

Planificación y nuevos roles

Para todos los actores convocados, tanto mandantes, constructoras y diseñadores el mensaje es trabajar de manera colaborativa. “Es imposible que la constructora corra sola, porque muchos de los cambios pasan por una mejora del proyecto desde el inicio. Hay proyectos muy complejos, edificios con 12 tipos de departamentos, lo cual de por sí es brutal, y cada tipo tiene una dimensión distinta de baño y cocina”, ejemplifica Carolina Tapia de la CDT.

La industria en general está en la búsqueda de una mayor productividad.

“En el caso del moldaje, los clientes creen que comprando un nuevo moldaje se les soluciona el problema, pero el gran inconveniente es que hacia atrás falta información del proceso, y es ahí donde debemos acercarnos al cliente para que empiece a acceder a esa información y corrija la creencia de que es el proveedor el que debe solucionar el problema. Todos están pensando en ir hacia la industrialización, pero no saben cómo hacerla. Se lanzan con el moldaje monolítico, con el hormigón autocompactante, por supuesto tienen fallas en el camino, porque no hicieron el proceso completo y finalmente viene la desmotivación. Acá urge una mayor comunicación entre los distintos actores”,

comenta Paula Rissi, product manager de Peri.

El gran desafío es comprender qué se entiende por industrialización y lo que se quiere lograr con ella.

“Tenemos que comprender cuál es la problemática de la productividad, por qué las empresas y constructoras asocian los problemas de productividad a una baja rentabilidad, cuando en realidad significa que debe existir una concatenación de procesos de excelencia. Esto es muy relevante en cuanto a la identificación del grupo de profesionales, ya que por ejemplo, en la industrialización, cambian los roles y el desarrollo de competencias de todos los involucrados en la cadena de construcción y eso es algo que no se ha dado en la práctica. A modo de ejemplo, no sabemos qué le vamos a pedir a un supervisor de obras industrializadas”, advierte Boris Naranjo.

Justamente, el gran vacío sería el desconocimiento existente respecto de los roles.

“A modo de ejemplo, un supervisor de obra industrializada es un profesional que tiene que empezar a detectar las desviaciones de los procesos, saber cómo él se incorpora en la logística de toda la operación. A mi juicio, cambian los roles y las responsabilidades”,

prosigue Naranjo.

Cuando se habla de planificación, el problema de fondo es que existe una inexperiencia del proceso

“porque esa planificación no da cuenta del proceso en sí, sino de actividades globales. Por ello, es que se debe tener una estrategia operacional en conjunto con una comunicación efectiva y coordinada entre las partes”, complementa Carolina Tapia.

Una nueva mirada

La gran apuesta sería la apertura de la industria a una intervención temprana de los proyectos donde, de una u otra forma, se debe generar dicha instancia a través de mesas de trabajo o de acuerdos sectoriales.
“A nivel de rendimiento, nos encontramos igual que hace 20 años atrás, hemos avanzado tecnológicamente pero al mismo tiempo los proyectos y el ambiente donde se desarrollan se han hecho más complejos. Tenemos un problema grave en la gestión de los proyectos, la cual en Chile es muy informal. No es posible, por ejemplo, que se cambie el diseño y los planos de una obra y no se compartan estas modificaciones en forma inmediata con todos los afectados, especialmente la constructora”, comenta Augusto Holmberg del ICH.

¿Por dónde partimos entonces? “La educación es fundamental. Hay que evangelizar a las constructoras. Hay que partir por educar y comunicar, sentarse a hablar”, puntualiza Alfredo Grez.
En la actualidad existen grandes desafíos en la formación.

“Debiese existir una mesa liderada por los actores sectoriales, como el ICH, la CChC, entre otros, donde se convoque para que las empresas asuman un rol formativo de sus colaboradores”, destaca Paula Rissi.

En este momento los profesionales

“no están capacitados para llevar a cabo proyectos de industrialización, y ese es el gran escollo, lo que no permite que entren con más fuerza los prefabricados, los moldajes de aluminio, entre otras tecnologías”, prosigue Boris Naranjo.

El mercado se ha vuelto cada vez más exigente en cuanto a calidad, plazos de ejecución y costos, lo que sumado a la escasez de mano de obra calificada, ha obligado a buscar nuevas soluciones y alternativas para lograr dichos objetivos. El proceso constructivo, por tanto, debe ser mejor estudiado y con una evaluación previa que permita coordinar y planificar su ejecución.
Los desafíos que quedan por abordar son muchos y muy variados, se debe responder a todas las aprehensiones y miedos de la industria, miedo a la obsolescencia, la resistencia natural al cambio, las necesidad de normativas y regulaciones que asuman el desafío de la optimización y mejora, proveedores industrializados y prefabricados, criterios de estandarización de partes y piezas que den cuenta de un entorno preparado para la industrialización, junto con entes formadores desarrollando las competencias y capacidades que requiere el capital humano.
Los expertos concuerdan en que se debe seguir avanzando y trabajando en estas y otras problemáticas, de manera de alcanzar mayores índices de productividad en la construcción.


Conclusiones

  • • Para demostrar que la industrialización aumenta la productividad en la construcción, hay variadas acciones que se debiesen poner en práctica. Una de ellas es incluir la excelencia operacional, la revalorización de roles en terreno para poder precalificar al personal y al profesional.
  • • Tanto mandantes, constructoras y contratistas, deben comprender que la industrialización va en directa relación con procesos operacionales que dan cuenta de una línea de construcción industrializada.
  • • Otro aspecto a trabajar es el recurso humano. Hay que trabajar en la formación del capital humano para la construcción industrializada, en todos sus niveles, ya que para lograr mejoras, no basta solo con incorporar tecnologías.
  • • En resumen, la gran apuesta es propender a la apertura de la industria, a la intervención temprana de los proyectos, mediante mesas de trabajo o de acuerdos sectoriales.

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